Ambitna strategia BPH na lata 2004 – 2006

Wraz z przyjętymi przez Bank BPH założeniami do strategii rozwoju na lata 2004–2006, eksperci Domu Inwestycyjnego BRE zdecydowali się na weryfikację dotychczasowych prognoz wyników finansowych dla spółki. W efekcie do roku 2006 BPH powinien osiągnąć stopę zwrotu z kapitału ROE, liczoną przed opodatkowaniem na poziomie 17 proc. W tym okresie wskaźnik koszty/dochody obniży się do 53 proc. w kolejnym roku wskaźniki te wyniosą odpowiednio 18 oraz 48 proc.

Zgodnie ze strategią nakreśloną przez zarząd banku, do roku 2006 spółka powinna osiągnąć ROE w wysokości 22 proc. (dla przykładu na koniec zeszłego roku wskaźnik ten wyniósł 11,3 proc.). BPH zapowiedział także obniżenie wskaźnika koszty/dochody z obecnych 64 do 51 proc. Realizacja planów ma odbyć się przede wszystkim dzięki wzrostowi przychodów, przy jednoczesnej ścisłej kontroli kosztów działalności.

Agresywna ekspansja

Aby dotrzeć do nowych klientów, szczególnie w regionach, gdzie dotychczas pozycja banku była słabsza w porównaniu z konkurencyjnymi podmiotami, BPH zamierza otworzyć 77 oddziałów. Będą to zlokalizowane głównie w większych miastach, nowoczesne, ale niewielkie placówki, zatrudniające ok. 7-10 osób. Biorąc pod uwagę średnią liczbę rachunków detalicznych banku, przypadającą na poszczególne oddziały, rozbudowa sieci wydaje się zbyt agresywnym posunięciem – podkreśla Andrzej Powierża, doradca inwestycyjny DI BRE Banku. Według niego, dotychczas działająca sieć nie wyczerpała w pełni swojego potencjału i mogłaby jeszcze zwiększyć liczbę obsługiwanych klientów.

Z szacunków DI BRE Banku wynika, że przy 472 oddziałach BPH na terenie całej Polski, średnia liczba ROR-ów (rachunki oszczędnościowo-rozliczeniowe) w przeliczeniu na oddział wynosi 2,3 tys. W przypadku BZ WBK (400 placówek) i ING Banku Śląskiego (330) jest to odpowiednio 2,8 tys. oraz 3 tys. kont. W tej klasyfikacji na czoło wysuwa się Pekao (790), który w każdym oddziale obsługuje średnio 3,4 tys. klientów detalicznych.

Z drugiej jednak strony, zarówno pod względem wolumenu udzielonych kredytów, jak też wielkości bazy depozytowej (w przeliczeniu na oddział), BPH zdecydowanie wyprzedza rywali. Z tego punktu widzenia powiększenie sieci dystrybucyjnej może być korzystne dla spółki. Jednak bardziej efektywnym sposobem dotarcia do klientów wydaje się być obsługa za pośrednictwem wyspecjalizowanych doradców – uważa A. Powierża. Oczywiście i w tym ostatnim przypadku spółka musiałaby się liczyć z dodatkowymi kosztami.

Z szacunków DI BRE Banku wynika, że przy 472 oddziałach BPH na terenie całej Polski średnia liczba ROR-ów w przeliczeniu na oddział wynosi 2,3 tys. W przypadku BZ WBK (400 placówek) i ING BSK (330) jest to odpowiednio 2,8 tys. oraz 3 tys. kont. W tej klasyfikacji na czoło wysuwa się Pekao (790), który w każdym oddziale obsługuje średnio 3,4 tys. klientów detalicznych.

Spośród wymienionych wcześniej instytucji, pod względem wielkości bazy depozytowej, BPH (60,8 mln zł w jednym oddziale) został jedynie wyprzedzony przez ING Bank Śląski (63,8 mln zł). Dla przykładu Pekao osiągnął tutaj poziom 56,8 mln zł, natomiast BZ WBK 43 mln zł. Z kolei biorąc pod uwagę wolumen kredytów, liczony na jedną placówkę, najlepiej wypadł BPH (51,2 mln zł). Dalsze miejsca zajęły: ING BSK (36 mln zł), Pekao (32,5 mln zł), a także BZ WBK (31,1 mln zł).

Nowe kanały dystrybucji

Należy zwrócić uwagę na plany spółki, odnośnie do istotnego zwiększenia udziału elektronicznych kanałów dystrybucji w obsłudze rachunków – podkreśla doradca inwestycyjny DI BRE Banku. Z informacji publikowanych przez BPH wynika, że w I kw. liczba klientów korzystających z bankowości internetowej zwiększyła się do 176 tys. w porównaniu z 83 tys. w analogicznym okresie ub.r. W tym czasie spółka odnotowała też wzrost obsługi za pośrednictwem kanału telefonicznego (odpowiednio 281 tys. oraz 155 tys.).

Bardzo ambitnym celem wydaje się zwiększenie dotychczasowego udziału BPH w segmencie klientów średniozamożnych. Chodzi tutaj o wzrost w ciągu najbliższych pięciu lat z 10 do 20 proc. – dodaje A. Powierża. Jego zdaniem, bank wybrał właściwą drogę do osiągnięcia zamierzonego celu, skupiając się przede wszystkim na kredytach mieszkaniowych. Ten właśnie produkt umożliwia bowiem zbudowanie długotrwałych relacji z klientami.

W segmencie małych firm bank zapowiedział możliwość 50-proc. przyrostu liczby nowych klientów. Duże znaczenie będzie tutaj jednak miało wdrożenie odpowiedniego systemu oceny ryzyka, które powinno zaowocować wzrostem rentowności w ramach obsługi tego sektora.

Niższe koszty pracownicze

Istotny wpływ na działalność spółki, a przede wszystkim ograniczenie dotychczasowych kosztów, będzie miał program redukcji zatrudnienia. Zarząd planuje w okresie najbliższych trzech lat zmniejszać liczbę pracowników o 3 proc. rocznie (ok. 300 osób). Pracę straci prawie 1 tys. zatrudnionych, jednak spółka zapowiada kolejne przyjęcia do nowych placówek. W rezultacie spodziewam się, że wraz z rozwojem sieci dystrybucyjnej, BPH zatrudni od 539 do 770 osób – ocenia A. Powierża.

Pod względem aktywów na zatrudnionego (4,3 mln zł) BPH zdołał już prześcignąć rynkowych konkurentów. W Pekao bowiem przypadło na jednego zatrudnionego 3,8 mln zł, natomiast w BZ WBK i ING BSK odpowiednio 3,2 mln oraz 4,1 mln zł.

Koszty wdrożenia nowej strategii mają wynieść łącznie 170 mln zł, z czego połowa przypadnie na 2005 r. (po 25 proc. z tej kwoty spółka zamierza wydać w 2004 i 2006 r.). Należy zauważyć, że lwią część środków pochłoną koszty odpraw dla zwalnianych pracowników, ale również koszty amortyzacji w związku z rozwojem sieci placówek i inwestycjami w system informatyczny – ocenia doradca DI BRE Banku. Zgodnie z szacunkami zarządu – w ramach wdrażanego programu – można się spodziewać wzrostu wyniku operacyjnego netto o 340 mln zł rocznie.

Krzysztof Pączkowski, Gazeta Prawna