Wirtualne banki, wirtualne zyski
Powoli kończy się pionierski okres bezpłatnej bankowości internetowej. Za tą zmianą strategii stoją inwestorzy i akcjonariusze, zniecierpliwieni oczekiwaniem na efekty finansowe. Wprowadzenie opłat za przelewy w mBanku kończy w Polsce epokę, która w innych sektorach e-gospodarki skończyła się wraz z krachem na światowych giełdach wiosną 2000 roku.
Kilka lat temu firmy konsultingowe przewidywały koniec tradycyjnej bankowości. Badania firmy Booz, Allen & Hamilton wskazywały, że transakcje dokonane przez Internet są 107 razy tańsze niż w oddziale. Tak wielka dysproporcja nie dawała szans na przetrwanie tradycyjnym instytucjom finansowym. Uważano, że przyszłość należy do nowych banków, działających tylko przez Internet, które miały osiągnąć zwrot z zainwestowanego kapitału na poziomie dwu-, a nawet trzykrotnie wyższym niż w przypadku zwykłych banków.
Ta szansa nie uszła uwadze inwestorów, zwłaszcza że usługi finansowe dla ludności stały się bardzo atrakcyjnym rynkiem dla firm niezwiązanych dotychczas z bankowością. Tesco, IKEA, Volkswagen, British Airways, Royal Dutch Shell, Gruppo Lombardini, Carrefour czy Sainsbury’s – to tylko kilka znanych firm, które w ostatnich latach z powodzeniem weszły na rynek finansowy. Dysponując dużą, lojalną bazą klientów, stały się realnym zagrożeniem dla tradycyjnych banków.
Bankowością wirtualną zainteresowani byli niemal wszyscy, a na rynku jedna po drugiej pojawiały się nowe instytucje. Jednak życie dość szybko zweryfikowało większość tego typu projektów. Część internetowych banków nie zdążyła nawet rozpocząć działalności, a kolejne przedsięwzięcia zamykano lub przejmowali je więksi, zazwyczaj tradycyjni konkurenci.
Założenia i rzeczywistość
W końcu stycznia polski mBank ogłosił wprowadzenie opłaty za przelewy zewnętrzne, a Prudential, główny udziałowiec EGG, największego europejskiego banku wirtualnego, postanowił wycofać się z tej inwestycji i rozpoczął nieoficjalne poszukiwania nowego inwestora. 79-procentowym pakietem akcji zainteresowany jest jeden z największych światowych wystawców kart kredytowych, amerykańska firma MBNA. Wśród potencjalnych kupców wymienia się m.in. Royal Bank of Scotland, HSBC i Barclays Bank.
Chociaż nie wiadomo, czy ta operacja dojdzie do skutku, niepowodzenia EGG na francuskim rynku skłaniają do ponownych pytań o przyszłość wirtualnej bankowości i do weryfikacji założeń powstania takich instytucji.
Najczęściej podkreślano, że bankowość internetowa jest „towarem” o jednolitych cechach, a więc można tu konkurować jedynie ceną. Zwracano też uwagę, że tego rodzaju bankowość kosztuje niewiele, bo nie trzeba zatrudniać setek pracowników i rozbudowywać infrastruktury: wystarczy przesyłać pakiety danych między komputerami połączonymi w globalnej sieci. Wcześniej zakładano – i to było najbardziej kontrowersyjne – że Internet stanie się kanałem dystrybucji, który szybko zastąpi pozostałe. Miał być pod każdym względem lepszy i tańszy, a los tradycyjnych oddziałów wydawał się przesądzony.
Jednak po załamaniu na giełdach okazało się, że te założenia w większości przypadków były błędne. Internet nie jest bowiem jedynym możliwym kanałem sprzedaży usług bankowych, ta forma bankowości wciąż boryka się z wieloma ograniczeniami, a wirtualne banki nie potrafią stworzyć zyskownego modelu relacji z klientami.
Pułapka oprocentowania
W bankach, dla których Internet jest zasadniczym kanałem dystrybucji, podstawę bytu stanowią niskie koszty utrzymania rachunku oraz konkurencyjne oprocentowanie depozytów i kredytów. Okazało się jednak, że wyższe oprocentowanie depozytów nie stanowi dodatkowej korzyści dla klienta, lecz jeden z głównych czynników odróżniających te banki od konkurencji, często decydujący o możliwości gromadzenia aktywów. Bez tego klienci byliby mniej skłonni do wyboru banku wirtualnego zamiast tradycyjnego z rozwiniętym kanałem internetowym.
Skupiając się na oprocentowaniu, banki wirtualne same wpadły w pułapkę. Obecnie muszą za wszelką cenę kontynuować tę strategię albo zaryzykować utratę klientów czy znaczne zmniejszenie depozytów. Prowadzi to do wyczerpujących wojen cenowych z konkurentami – wirtualnymi i tradycyjnymi. W 1999 roku bank EGG zdobył ponad jedną piątą nowych depozytów w Wielkiej Brytanii. Rok później, gdy złagodził nieco politykę cenową, stracił ponad 10 proc. tej kwoty, głównie na rzecz konkurentów, m.in. startującego wówczas banku First-e.
Większość procedur związanych z udzielaniem pożyczek i kredytów nie została w pełni zautomatyzowana i przeniesiona do Internetu. Dopiero od niedawna pojawiają się takie próby. Stanowi to jeden z głównych czynników uniemożliwiających wirtualnym bankom wytworzenie obejmujących dłuższy okres relacji z klientami i pozbawiających je jednego z głównych źródeł zysków. Nawet jeśli wirtualny bank oferuje tego rodzaju usługi, na początku musi je ograniczyć do najlepszych klientów. Rozwinięcie działalności kredytowej na szerszą skalę wymaga utrzymania kosztownej sieci przedstawicieli lub punktów kredytowych.
Konkurowanie ceną
Badania prowadzone już po ekspansji banków wirtualnych wskazywały, że większość analiz skupiała się na bezpośrednich kosztach zmiennych. Były one rzeczywiście wielokrotnie niższe niż w „fizycznych” kanałach dystrybucji. Jednak całkowity koszt średni, z uwzględnieniem olbrzymich nakładów inwestycyjnych, okazał się znacznie wyższy. W dużej mierze zależy to również od liczby klientów.
Z badań, jakie Forrester Research prowadził w 2003 roku w 25 europejskich bankach wynika, że internetowy kanał dystrybucji rzeczywiście należy do najtańszych, ale różnica między kosztem operacji wykonanej w placówce i przez Internet jest znacznie mniejsza, niż wskazywała wcześniej firma Booz, Allen & Hamilton.
Na dochodowość wirtualnych banków wpływało również to, że na początku działalności dysponowały ograniczoną liczbą klientów. Nie zważając na koszty, walczyły o jej zwiększenie. Konkurencja kilku instytucji o podobnym modelu biznesowym skupiająca się na wąskim segmencie klientów sprawiała, że banki przyciągały nowych użytkowników głównie za pomocą ceny, obniżanej częstokroć poniżej krańcowych kosztów zmiennych. Tak więc każdy kolejny klient, zamiast redukować koszt średni, powodował jego zwiększenie.
Ile kosztuje klient
Dość szybko okazało się również, że koszty akwizycji były znacznie większe od zakładanych. Na przykład w banku First-e koszt zdobycia jednego klienta szacowano na 250 funtów. Bank Wingspan na półroczną kampanię promocyjną wydał 110 milionów dolarów – i zdobył tylko 107 tys. klientów. Swoisty tłok w reklamie podniósł także jej koszt. W Wielkiej Brytanii we wrześniu 1999 roku wypromowanie marki w Internecie kosztowało ok. 5 mln dolarów, w marcu następnego roku – już 17 mln dolarów. Miało to wpływ na koszty uruchomienia nowych banków.
Wysokie koszty akwizycji dotyczą również trzech polskich banków wirtualnych. Szacunkowe dane wskazują, że biorąc pod uwagę koszty reklamy w mediach (Expert Monitor, bez uwzględnienia reklamy internetowej), w pierwszym półroczu 2003 roku zdobycie jednego klienta najwięcej kosztowało VW Bank direct – średnio ponad 1000 zł. W przypadku mBanku kwota ta wynosiła niespełna 40 zł, a Inteligo – ok. 90 zł. Należy pamiętać, że banki przekazują dość duże kwoty portalom pośredniczącym w otwieraniu rachunków.
Koszty akwizycji nie ograniczają się do reklamy. Na początku były to np. drogie promocje. Inteligo pakiet startowy wysyła do klienta kurierem. Po doliczeniu kosztów wydania karty, zasobów systemowych, czasu pracy pracowników – razem daje to dość pokaźną kwotę. Jeśli założyć, że na akwizycje banki średnio wydają np. 100 zł na klienta, to ostatnie „czyszczenie” bazy klientów w Inteligo oznacza około 5 mln zł straty. Sądzę, że o podobnych lub większych kwotach można mówić w przypadku mBanku, który ma już ponad 550 tysięcy klientów.
Ostatnio na ofertę wirtualnych banków najczęściej decydowały się osoby bardzo wrażliwe na cenę. Takich klientów nie lubi żaden bank. Powodują oni często duże koszty, co szybko odbija się na ogólnej jakości usług, a pośrednio na klientach z bardziej zasobnymi portfelami.
Jak się okazuje, w przypadku banków wirtualnych duże koszty stałe nie zostały zlikwidowane, a tylko przesunięte w czasie. Wprawdzie koszty wyposażenia i zatrudnienia personelu są początkowo stosunkowo niskie, ale wydatki marketingowe są nieporównywalnie wyższe niż w bankach tradycyjnych. Rezygnując z „fizycznej” obecności banki wirtualne pozbawiły się bowiem ważnego elementu kształtowania wizerunku i wyróżnienia ich oferty. Mogą to nadrabiać jedynie za pomocą utrzymywania dużych budżetów reklamowych, zwłaszcza na początku działalności.
Nawet zdobycie licznych klientów nie musi przy tym oznaczać rozwiązania problemów. Badania Forrester Research dowodzą, że kanał internetowy wciąż pełni marginalną rolę w sprzedaży większości najbardziej zyskownych produktów bankowych.
Dla zasobnych klientów
Tradycyjne banki na Zachodzie nawet do 50 proc. przychodów uzyskują z różnych opłat i prowizji. Oczywiście, w tej sytuacji utrzymanie modelu działania, w którym klient nie ponosi żadnych opłat, jest wyjątkowo trudne. Przy małej liczbie użytkowników koszty można dość skutecznie ograniczać, gdy jednak bank ma coraz więcej klientów (i to coraz mniej zasobnych), szybko wpływa to na jakość jego usług i na przychody.
Mimo to banki wirtualne mogą przynosić całkiem duże zyski. Dowodem jest ING Direct, z powodzeniem działający już na ośmiu rynkach, z których większość jest dochodowa. Liczba jego klientów ma w tym roku przekroczyć 10 milionów; na koniec pierwszego półrocza 2003 roku bank miał 31 mln euro zysku i aktywa wartości ponad 85 mld euro.
ING Direct ściśle jednak kontroluje koszty i ma bardzo ograniczoną ofertę, poza tym rozpoczyna działalność jedynie w krajach, gdzie może liczyć na depozyty o średniej wartości powyżej 10 tys. euro. Inaczej, jak stwierdza jego prezes, przy ofercie obejmującej bezpłatny rachunek i konkurencyjne oprocentowanie nie miałby szans na osiągnięcie progu rentowności. Ta opinia może być wskazówką dla rodzimych instytucji; w zamian za niskie opłaty powinny one tworzyć zupełnie nowe usługi i produkty, które wyróżnią je na rynku.
Nie wiadomo, czy decyzja mBanku nie stanie się kamykiem, który uruchomi lawinę zmian w polskiej bankowości internetowej. Niektórzy tradycyjni konkurenci, dotychczas wstrzymujący się z takim ruchem, mogą również wprowadzić opłaty za przelewy. Wówczas najbardziej stracą klienci.
Michał Macierzyński
Autor jest doktorantem w Kolegium Zarządzania i Finansów w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie
Artykuł ukazał się w Rzeczpospolitej z dn. 9 lutego 2004 r.
